從“博弈”到“雙贏”

用“乙方思維做甲方”

“乙方思維”的本質(zhì)是服務(wù)思維、價(jià)值共創(chuàng)思維和長期主義思維。它不是放低身段，而是抬高格局；不是放棄甲方權(quán)力，而是通過賦能乙方來最大化自身利益。

傳統(tǒng)的甲乙方“博弈”關(guān)系（甲方拼命壓價(jià)、提要求，乙方拼命隱藏技術(shù)、降低成本）會(huì)導(dǎo)致溝通成本高、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)大、創(chuàng)新停滯。用乙方思維，是將雙方捆綁為“利益共同體”，共同攻克技術(shù)難題，降低綜合成本。

最前沿的工藝和技術(shù)往往掌握在一線供應(yīng)商手中。以“共創(chuàng)”的姿態(tài)與供應(yīng)商合作，可以更早地介入新材料的研發(fā)、新工藝的試驗(yàn)，將供應(yīng)商的創(chuàng)新能力轉(zhuǎn)化為自身的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

將傳統(tǒng)甲方的各自為政，采購只談價(jià)，技術(shù)只提要求，質(zhì)量只卡標(biāo)準(zhǔn)方式，轉(zhuǎn)化為將供應(yīng)商視為外部戰(zhàn)略資源部門，進(jìn)行一體化管理，打通內(nèi)部“部門墻”，形成面向供應(yīng)商的統(tǒng)一窗口和一致聲音。（節(jié)選自先進(jìn)制造事業(yè)部總經(jīng)理張海鋒研討材料）

作為銷售人員，“用乙方思維做甲方”，不是簡單的當(dāng)甲方，而是要像甲方一樣思考。一是從“響應(yīng)需求”到“定義需求”，像甲方一樣抓核心痛點(diǎn)。二是從“妥協(xié)簽單”到“篩選合作”，像甲方一樣控風(fēng)險(xiǎn)、守價(jià)值。三是從“交付即結(jié)束”到“長期經(jīng)營”，像甲方一樣做“供應(yīng)商管理”。四是從“單打獨(dú)斗”到“內(nèi)部協(xié)同”，像甲方一樣做“項(xiàng)目統(tǒng)籌”。

用乙方思維做甲方，本質(zhì)是“以客戶的視角服務(wù)客戶，以價(jià)值的邏輯主導(dǎo)合作” ，既保留乙方的服務(wù)意識(shí)（關(guān)注客戶需求），又植入甲方的戰(zhàn)略思維。這種模式打破了“甲方高高在上、乙方被動(dòng)迎合” 的傳統(tǒng)對(duì)立關(guān)系，讓銷售從“賣產(chǎn)品的乙方”，變成“幫客戶解決問題的價(jià)值伙伴”，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。（節(jié)選自市場營銷中心副總經(jīng)理毛慧文研討材料）

在行業(yè)競爭全面升級(jí)，比拼全產(chǎn)業(yè)鏈效率與韌性的今日，我們“懂乙方”的基因更顯珍貴，它必須轉(zhuǎn)化為我們突圍的核心競爭力，將“乙方思維”切實(shí)轉(zhuǎn)化為協(xié)同共創(chuàng)的行動(dòng)。

作為質(zhì)量管理部門要堅(jiān)守質(zhì)量底線，并實(shí)現(xiàn)重心轉(zhuǎn)移，對(duì)內(nèi)，應(yīng)從“監(jiān)管者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)者與質(zhì)量伙伴”，專項(xiàng)推動(dòng)內(nèi)部流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管控；對(duì)外，將終端“客戶需求”精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為對(duì)供應(yīng)鏈的“采購要求”，最終與內(nèi)外伙伴形成合力，為終端客戶創(chuàng)造不可替代的價(jià)值，共同邁向高質(zhì)量發(fā)展新階段。

我們將徹底扭轉(zhuǎn)質(zhì)量部門“守門員”“裁判員”的刻板印象，堅(jiān)定地向“教練員”“服務(wù)生”角色轉(zhuǎn)型。一是前置協(xié)同，化阻力和障礙為導(dǎo)航與護(hù)航。二是深度服務(wù)，化管控與問責(zé)為支撐與解決。三是價(jià)值呈現(xiàn)，化“成本中心”為“價(jià)值中心”。（節(jié)選自質(zhì)量管理部部長陳波研討材料）